Nettdugnad

Uoversatt: Denne artikkelen er ikke fullstendig oversatt til norsk

Satellitten har ført til at man faktisk kan hevde at den globale landsbyen er blitt en verdensomspennende scene der alle på kloden opptrer samtidig som aktører. Forskere over hele verden opplever et kontinuerlig fellesskap, en interessenes homogenitet. De bebor et informasjonsmiljø frembrakt av elektrisitet. De har del i samme informasjon eller elektriske informasjonsmiljø, og får det samme utsyn over verden. Den globale landsbyen er ikke skapt av bilen, ikke engang av flyet. Den er skapt av umiddelbar flyt av elektronisk informasjon.

Marshall McLuhan (1967) ^[1]

Nettdugnad^[2][3] (engelsk: crowdsourcing) er en spesiell form for dugnad, hvor et stort antall mennesker utfører en felles oppgave basert på fellesskap, medvirkning og selvorganisering istedenfor kontroll og hierarki. Slike grupper vil ofte få en kollektiv identitet som kan bli sterk.

På engelsk er ordet «crowdsourcing» et ordspill på «outsourcing» (norsk: utkontraktering) og henspiller på at et demokrati eller firma kan bruke disse mekanismene for å nå et mål.

Nettdugnad er den underliggende mekanismen som driver prosjekter som Wikipedia, men her er det ikke noe firma som driver aktiviteten, selv om en stiftelse står som eier av varemerket. Til forskjell fra ordinære prosjekter i for eksempel et forlag kan slike prosjekter mangle sentral styring og kontroll, og de kan også mangle en overordnet redaksjonskomité.

Nettdugnad oppfattes gjerne som en del av fenomenet som ofte omtales som «wikinomics», og også som en del av «sosiale teknologier». Istedenfor at aktører prøver å forutse trender, gjør en seg selv til en del av trenden. Sentralt er åpenhet, partnerskap, deling og å forlate en tankegang om fysisk nærhet. Passive consumers blir aktive prosumers i det som populært kalles Web 2.0, og det bygges kollektive identiteter. Metodikken passer for mange typer oppgaver, og noen er av en slik art at de krever en viss overordnet styring, mens andre er tilnærmet anarkistiske i struktur.

Firmaer som benytter nettdugnad baserer seg ofte på at et miljø skal komme med innspill til etablerte prosesser og metoder i firmaet, og bare i sjeldnere grad er selve produktet firmaet leverer basert på nettdugnad. Hvis produktet er direkte basert på nettdugnad opererer gjerne firmaene med noen form for belønning til sine bidragsytere. Dette kan være en direkte økonomisk kompensasjon slik som i iStockphoto og Amazon Mechanical Turk eller noen form for kreditt innen systemet, slik som det er blitt vanlig i en del nettbaserte spill.

De virkelige vinnerne innen nettdugnad er firmaer som har åpne og transparente grenser, og som konkurrerer ved å gå utenfor sine egne vegger når de trenger ekstra kunnskap, ressurser eller muligheter. Istedenfor å selv skulle løse alle problemer strekker de seg ut for å søke internasjonalt etter løsninger. De lager rammer for innovasjon og inviterer forbrukere, partnere og andre tredjepartsleverandører til å levere produkter sammen med dem, ikke i konkurranse med dem.

Det finnes noen nøkkelpunkt som beskriver forskjellene mellom tradisjonelle media og nettverksmedia. Disse forskjellene er sentrale årsaker til at nettdugnad har blitt mulig.

• Tilgang til informasjon skjer utfra «information-pull» istedenfor «information-push». Dette betyr at den tradisjonelle asymmetriske organiseringen rundt enveis mediakanaler fra produsenter og til konsumenter erstattes med et mer likeverdig forhold.
• Tilgang til produksjonsmidler for informasjonen, og til mediakanalen, er generelt tilgjengelig. Ikke som for tidligere kommunikasjonskanaler hvor tilgangen var kontrollert av et lite antall operatører. Den er heller ikke begrenset til kommersielle, organisatoriske eller politiske grupperinger. Dette betyr at konsumentene nå kan bli aktive produsenter og distributører av informasjon.
• Samme teknologi som gjør det mulig å kommunisere på en mange-til-mange -modus gjør det også mulig å kommunisere på en en-til-en -modus. Dermed er det mulig for store nettsamfunn å organisere seg med relativt enkle midler og sette opp direktekommunikasjon for å løse påkommende problemer.
• Innholdet i dets digitale form, uavhengig av om det er informasjon, kunnskap eller skapende verk, kan deles raskt og enkelt, og om nødvendig endres, utvides eller kombineres med annet innhold. Det er imidlertid hindringer og nokså sentralt er «med mindre myndighetenes regulerende forskrifter med hensikt gjør det dyrere, for å understøtte den proprietære forretningsmodellen».^{[note 1][4]} Dette betyr at forbruk i en tradisjonell forstand ikke lengre er holdbar; det digitale innholdet blir ikke forbrukt, det er hele tiden tilgjengelig mens det blir omformet.

Disse forholdene leder frem til eksistensen av en kontekst der konsumenten av informasjon selv blir en produsent i et kollektivt nettverk av brukere. Nettverket kan igjen bestå av brukere som former en community og når denne communityen har en felles plattform for informasjonsutveksling og innholdsproduksjon ligger forholdene til rette for å få crowdsourcing.

Begrenset innsyn i den totale løsningen er gjerne en forutsetning i et industrielt bedriftshierarki. Innen crowdsourcing blir dette et alvorlig hinder. «Mens deltakere i hierarkiske systemer underlegges underlegges utvelgelsen av de få som kontrollerer den store majoriteten, I P2P systemer, har deltakere tilgang til holoisme, muligheten for enhver deltaker å se helheten».^{[note 2][5]} Dette gjør det mulig å tilnærme problemene utfra flere forskjellige sannsynlige ruter, istedenfor å ta utgangspunkt i en predefinert og låst hierarkisk struktur hvor oppgaver er klart definert. I en top-down -tilnærming vil bare ledelsessjiktet ha full oversikt over oppgavene, og de setter inn ressurser utfra de behov de observerer. I en nedenfra og opp -tilnærming kan de enkelte bidragsyterne selv nominere seg selv, eller andre i gruppen til å utføre bestemte oppgaver etter som behovet oppstår, eller utfra den enkeltes interesse for å løse en gitt oppgave. Fordi dette inviterer til en parallell tilnærming til problemene så øker sjansen for at gruppen finner en løsning. For at dette skal fungere så må hver enkelt bidragsyter ha tilgang til gruppen som helhet og til det innhold gruppen produserer, for derved å kunne spille på sitt fulle potensial.

Kollektive dugnadsprosjekter tar utgangspunkt i at deltagerne kan bidra på en konstruktiv måte. De antar at brukerne stiller med likt utgangspunkt. Dette betyr at «means that there is no prior formal filtering for participation, but rather that it is the immediate practice of cooperation which determines the expertise and level of participation. It does not deny 'authority', but only fixed forced hierarchy, and therefore accepts authority based on expertise, initiation of the project, etc.»^[5] Motsatt av dette har en hierarkiske modeller hvor en søker å identifisere en ansatt med riktige evner og kunnskaper for oppgaven, eller å ansette en slik, og deretter plassere vedkommende på mest optimalt sted i organisasjonen. Dermed begrenses deres mulighet for å bidra andre steder i organisasjonen hvor deres evner og kunnskaper måtte passe inn.

Det er postulert av Benkler at «The number of people who can, in principle, participate in a project is … inversely related to the size of the smallest-scale contribution necessary to produce a usable module.»^[4] Prosjekter i fungerende communities er basert på små distinkte oppgaver. der det er mulig blir store prosjekter delt opp i mindre moduler og videre ned til småoppgaver hvor en trenger begrensede kunnskaper, og hvor brukeren bare behøver å yte en begrenset arbeidsinnsats. Fordi oppgavene er begrensede og enkelt løsbare så øker dette de enkeltes mulighet til å bidra selv med begrensede ressurser og begrensede kunnskaper. Det øker også den enkeltes mulighet for å øke sine kunnskaper gjennom egne forsøk, da risikoen forbundet med forsøkene er liten. Fordi bidragsyterne opererer med like rettigheter så representerer det ikke noe «tap av ansikt» å rule tilbake et feilslått forsøk. Motsatt vil en industriell modell forutsette kunnskap om en stor del av systemet, eller endog totalsystemet, og vil kreve en betydelig innsats fra den enkelte for å tilegne seg denne kunnskapen, eller at et administrativt ledd fordeler oppgaver slik at totalkunnskapen beholdes høyt i hierarkiet.

Deling av innhold, bidrag og oppgaver i en slik community er helt fundamental i forhold til at communityen skal løse sine oppgaver gjennom samarbeid. Ved at hver enkelt bidragsyter har tilgang på informasjon og ressurser på lik linje med andre bidragsytere, så støttes en kontinuerlig oppdeling av oppgaver i mindre deloppgaver, dette gjør det mulig for alle å bidra på lik linje, og dermed vil deloppgaver sannsynligvis løses innen en gitt tidsramme. Hvis samme oppgave skulle løses i en industriell kontekst så ville oppgaver bli tilordnet utfra eierskap, krav til sikkerhet og roller, og vil bli gitt utfra et bedriftshierarki på en need-to-know -basis, og ovenfra og ned.

Innen åpne prosjekter uten sentral styring vil enkeltbrukere prøve å nå suboptimale mål. Det en enkelt deltager oppfatter som riktig løsning kan vedkommende forsøke å inkorporere som eneste riktige løsning. Dette vil helt klart gi en løsning utfra denne deltagerens ståsted, det vil si at vedkommendes bidrag representerer et point of view. Når neste bruker dukker opp vil forrige brukers bidrag modereres og justeres. Etter vedvarende iterasjoner vil arbeidet i teorien fremstå som noenlunde balansert og representere et globalt eller dominerende optimum. Denne prosessen kan ta svært lang tid og pågå over mange år.

For å effektivisere og synliggjøre iterasjonene, og også involvere leserne når det er snakk om digitalt innhold, så kan det brukes systemer for å frembringe stabile versjoner gjennom fargekoding av tiltro. Slike metoder kan oppleves som påtrengende for bidragsyterne.

I noen tilfeller utvikler bidragsytere eieforhold til sine bidrag. Dette kan skape svært spissede konflikter fordi disse da vil prøve å justere andre bidragsyteres arbeid slik at resultatet reflekterer en bestemt suboptimal løsning. Når dette skjer vil ikke bidragene bevege seg mot et mer generelt optima. For å få stoffet i bevegelse igjen må noen inn og gjøre tildels drastiske endringer eller en må begrense tilgangen for de som forsøker å kontrollere bidragene. Slike begrensende tiltak vil ofte utløse svært spissede konflikter.

Det antas ofte at crowdsourcing fungerer som ordinær outsourcing sett fra en bedrifts operative side. Dette er ikke korrekt. Outsourcing gjør at en får en ny aktør å forholde seg til som har veldefinerte kontaktflater mot bedriften. Crowdsourcing gir et samarbeidsmiljø hvor det kan være svært uklart hvem som har ansvar for hva, og hva som faktisk er avtalt med hvilken aktør. Leveranser kan dermed vanskelig basere seg på inngåtte avtaler om fremtidige leveranser, det må kjøpes tjenester på stykkbasis. Hvis en totalleveranse ikke kan leveres som en samling stykkleveranser så medfører totalleveransen en betydelig risiko.

Også ideologisk medfører en kommersialisering betydelige problemer. Et crowdsourcingmiljø blir ofte noe politisk fundert, og tildels anarkistisk i struktur, og disse indre strukturene og føringene kan stå i sterk kontrast til de tilsvarende strukturene i en bedrift. På grunn av manglende forståelse av dette kan det bli kraftige kulturkollisjoner når prosjekter kommersialiseres. Dette synes som å være et mindre problem der prosjekter som bruker crowdsourcing har vokst frem fra ønsker i bedrifter, i disse tilfellene kan det synes som om prosjektene overtar en forståelse for den kommersielle hensikten.

• Oxford English Dictionary ble skrevet ved at ord med beskrivelse og rettinger ble sendt inn til en redaksjon. Prosjektet hadde rundt 800 frivillige de første 10 årene av prosjektet.,
• SETI@home er et prosjekt for å lytte etter radiokommunikasjon fra utenomjordisk liv. Hver enkelt av de frivillige donerer tid på sin egen maskin slik at denne kan analysere et lite fragment av den totale datamengden som produseres av lyttestasjonene.
• Goldcorp hadde en femti år gammel gullgruve i Red Lake, Ontario, og var på vei mot konkurs fordi de tjente for lite da selskapets administrerende direktør, Ron McEwen, brøt alle innlærte regler: Han publiserte all konfidensiell informasjon om gruven og selskapets letemetoder på Internett og lanserte «The Goldcorp Challenge» [1], en konkurranse med $575,000 til den som kom opp med beste idé om hvordan de kunne finne mer gull i den gamle gruven. Selskapet gikk fra en estimert verdi på 100 millioner til en estimert verdi på 9 milliarder.[2]
• ABC Nyheter har borgerartikler [3] hvor nettavisens lesere kan publisere artikler de selv har skrevet.
• InnoCentive er et prosjekt for å knytte forskere mot de som sitter på midler for å finansiere forskning [4]. Selskaper kan sende inn et problem, og forskere (amatører eller profesjonelle) kan prøve å løse problemet. Det gir kontanter utmerkelser for de beste løsningene til løsere som møte utfordringen kriteriene.^[6]
• Amazon Mechanical Turk er en løsning med en webside hvor personer er gitt oppgaver som maskiner ikke kan løse [5]. Oppgaver gis vanligvis med en tidsramme og en godtgjørelse, og stort sett er denne lav men tilstrekkelig til å være interessant for mennesker i u-land. Hvis belønningen går opp, vil denne modellen kunne skape et reelt arbeidsmarked.
• iStockphoto er et microstock-byrå for salg av bilder til en så lav pris at de kan brukes i de aller fleste sammenhenger [6]. Tjenesten er blitt så attraktiv at den omsetter flere bilder enn de fleste sammenlignbare tjenester. De er blitt oppkjøpt av Getty Images som så at de var i ferd med å få enn større markedsandel enn deres eget byrå. Andre microstock-byråer er Shutterstock [7] og Dreamstime [8] Arkivert 17. juli 2019 hos Wayback Machine..
• Ushahidi er en fri software utviklet for kunne legge ut e-poster og tekstmeldinger og knytte disse til kart (Google maps). Opprinnelig utviklet for å dokumentere volden i forbindelse med Opptøyene i Kenya 2007–2008 i forbindelse med presidentvalget, har den blitt brukt for å dokumentere andre humanitære katastrofer som for eksempel Jordskjelvet i Haiti 2010 .

• Tapscott, Don; Williams, Anthony D.; Wikinomics, Portfolio (2006) [9] (last ned)
• James Surowiecki; The Wisdom of Crowds [10]
• Seybold, Patricia B.; Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company’s Future
• Motzek, Robert; Motivation in Open Innovation
• Chesbrough, Henry; Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology
• Anderson, Chris; The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More
• Chesbrough, Henry; Open Innovation: Researching a New Paradigm
• Chesbrough, Henry; Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape
• Von Hippel, Eric; Democratizing Innovation [11] (last ned)
• Goldman, Ron; Gabiel, Richard P.; Innovation Happens Elsewhere: Open Source as Business Strategy
• Benkler, Yochai; The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom [12] (last ned)
• Sawyer, Keith; Group Genius: The Creative Power of Collaboration
• Libert, Barry; Spector, Jon; Tapscott, Don (foreword); We Are Smarter Than Me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business

• E24: Crowdsourcing
• Tversover: Crowdsourcing
• Dagbladet: Denne mannen vil ta fra deg nettleksikonet ditt
• Aftenposten: Ambisjonsløst om teknologi
• Aftenposten: Selger bilder til spottpris
• (en) Wired: The Rise of Crowdsourcing
• (en) Open Innovators: Books about crowdsourcing and open innovation Arkivert 17. november 2007 hos Wayback Machine.