ミーティング・ファシリテーション入門 / Introduction To Meeting And Facilitation

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1. ミーティング・ファシリテーション入門 / introduction to meeting and facilitation ストックマーク株式会社 Co-VPoE 岩瀬

   @iwashi86 2022/1

2. 本資料は Stockmark 社内勉強会の内容を 一部公開するものです

3. © 2021 Stockmark Inc. はじめに

4. © 2021 Stockmark Inc. 今日の勉強会後の状態 19 • より効果的※なミーティングを知り実践する気になっている ※効果的とはたとえば… ◦

   短時間でアイデアが多く出て それら収束し次のアクションにつながる ◦ 重要トピックに集中して議論できている（密度が高い） ◦ 参加者が腹落ちしている

5. © 2021 Stockmark Inc. レベルでいえば 19 意識 無意識 スキル無し スキル有り

   https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/

6. © 2021 Stockmark Inc. レベルでいえば 19 意識 無意識 スキル無し スキル有り

   ①そもそも知らないし 実績できない https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/

7. © 2021 Stockmark Inc. レベルでいえば 19 意識 無意識 スキル無し スキル有り

   ①そもそも知らないし 実績できない ②意識できているが まだ実践できない https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/

8. © 2021 Stockmark Inc. レベルでいえば 19 意識 無意識 スキル無し スキル有り

   ①そもそも知らないし 実績できない ②意識できているが まだ実践できない ③意識すれば 実践できる https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/

9. © 2021 Stockmark Inc. レベルでいえば 19 意識 無意識 スキル無し スキル有り

   ①そもそも知らないし 実績できない ④無意識に 実践できている ②意識できているが まだ実践できない ③意識すれば 実践できる https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/

10. © 2021 Stockmark Inc. 今日の到達点 19 意識 無意識 スキル無し スキル有り

    ①そもそも知らないし 実績できない ④無意識に 実践できている ②意識できているが まだ実践できない ③意識すれば 実践できる https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/

11. © 2021 Stockmark Inc. ミーティングでよくある課題感 19 • 決定事項のわりにやたらミーティング時間が長い • （気づいたら）参加者が内職している

    • 話を振ったら 「すみません、聞いてませんでした。 　もう一度いってもらえますか？」 • あれ、この話を一ヶ月前にしたような…

12. © 2021 Stockmark Inc. ミーティングでよくある課題感 19 • 決定事項のわりにやたらミーティング時間が長い • （気づいたら）参加者が内職している

    • 話を振ったら 「すみません、聞いてませんでした。 　もう一度いってもらえますか？」 • あれ、この話を一ヶ月前にしたような… こんな気持ちとなるミーティングを無くしたい

13. © 2021 Stockmark Inc. そもそもミーティングはハイコスト 19 • 金銭コスト ◦ 業務の中で複数人の時間を同時に拘束

    ◦ 給与や社会保険などのもろもろを含めると 一回で 数万円 の費用を払っている • 機会損失コスト ◦ ほかの時間に充てられたのでは？ • 心理的コスト ◦ ムダなミーティングに参加して、やる気を失う・帰属意識が下がる https://www.sunmark.co.jp/detail.php?csid=3794-4

14. © 2021 Stockmark Inc. そもそもミーティングはハイコスト 19 • 金銭コスト ◦ 業務の中で複数人の時間を同時に拘束

    ◦ 給与や社会保険などのもろもろを含めると 一回で 数万円 の費用を払っている • 機会損失コスト ◦ ほかの時間に充てられたのでは？ • 心理的コスト ◦ ムダなミーティングに参加して、やる気を失う・帰属意識が下がる https://www.sunmark.co.jp/detail.php?csid=3794-4 → 上手くなるほど効果が大きい

15. © 2021 Stockmark Inc. 120点の正解があるわけではない 19 • ミーティングに関する書籍は多く存在 ◦ それぞれの書籍を読み比べると矛盾に気づく

16. © 2021 Stockmark Inc. 120点の正解があるわけではない 19 • ミーティングに関する書籍は多く存在 ◦ それぞれの書籍を読み比べると矛盾に気づく

    https://str.toyokeizai.net/books/9784492503133/ https://www.diamond.co.jp/book/9784478100547.html

17. © 2021 Stockmark Inc. 120点の正解があるわけではない 19 • ミーティングに関する書籍は多く存在 ◦ それぞれの書籍を読み比べると矛盾に気づく

    箇条書きは禁止。（文章にしろ） ∵ 行間を読むことで解釈がバラけるため。 　小さな解釈のズレの積み重ねで、最終的な成果もズレる。 https://str.toyokeizai.net/books/9784492503133/ https://www.diamond.co.jp/book/9784478100547.html

18. © 2021 Stockmark Inc. 120点の正解があるわけではない 19 • ミーティングに関する書籍は多く存在 ◦ それぞれの書籍を読み比べると矛盾に気づく

    箇条書きは禁止。（文章にしろ） ∵ 行間を読むことで解釈がバラけるため。 　小さな解釈のズレの積み重ねで、最終的な成果もズレる。 「文章で書かれた資料」はムダの塊（箇条書きにしろ） ∵ 文章は読まなければ理解できず、時間と労力を要するため。 　箇条書きで伝えたいことの骨子はわかる。 https://str.toyokeizai.net/books/9784492503133/ https://www.diamond.co.jp/book/9784478100547.html

19. © 2021 Stockmark Inc. 120点の正解があるわけではない 19 • ミーティングに関する書籍は多く存在 ◦ それぞれの書籍を読み比べると矛盾に気づく

    箇条書きは禁止。（文章にしろ） ∵ 行間を読むことで解釈がバラけるため。 　小さな解釈のズレの積み重ねで、最終的な成果もズレる。 「文章で書かれた資料」はムダの塊（箇条書きにしろ） ∵ 文章は読まなければ理解できず、時間と労力を要するため。 　箇条書きで伝えたいことの骨子はわかる。 https://str.toyokeizai.net/books/9784492503133/ https://www.diamond.co.jp/book/9784478100547.html

20. © 2021 Stockmark Inc. 状況（人、案件）で使い分け、人・組織で成長していく 19 • 後述するミーティングタイプによって 最も効果の出る方法を、自律的に選べればよい •

    プロダクト同様、絶対的な成果があるわけではないため チーム・組織でミーティングプロセス自体も”革新※”させていく ※補足: Stockmark の Value に “革新” が多く使われている。

21. © 2021 Stockmark Inc. 本編

22. © 2021 Stockmark Inc. 今日の進め方 19 • 前半：ミーティングの基本 • 後半：ファシリテーションの基本※

    ※ 資料の都合上、配布版では一部のみ公開

23. © 2021 Stockmark Inc. 前半 ミーティングの基本

24. © 2021 Stockmark Inc. 前半（ミーティングの基本）の構成 19 • ミーティング前 • ミーティング中

    ◦ 序盤・中盤・終盤 • ミーティング後

25. © 2021 Stockmark Inc. ミーティング前に考えること　からスタート 19 • ミーティング前 • ミーティング中

    ◦ 序盤・中盤・終盤 • ミーティング後

26. © 2021 Stockmark Inc. ミーティング 4タイプ 19 • アイデア創出、ブレインストーミング ◦

    参加メンバで新規のアイデアを創出する会議 | ミーティング前

27. © 2021 Stockmark Inc. ミーティング 4タイプ 19 • アイデア創出、ブレインストーミング ◦

    参加メンバで新規のアイデアを創出する会議 • 合意形成（収束） ◦ 複数案の中から1つを絞り込む | ミーティング前

28. © 2021 Stockmark Inc. ミーティング 4タイプ 19 • アイデア創出、ブレインストーミング ◦

    参加メンバで新規のアイデアを創出する会議 • 合意形成（収束） ◦ 複数案の中から1つを絞り込む • 進捗確認会議 ◦ タスクの進捗状況を同期し、必要であれば手をうつ （例: 追加で新規に施策を始める、やらないことを決める　など） | ミーティング前

29. © 2021 Stockmark Inc. ミーティング 4タイプ 19 • アイデア創出、ブレインストーミング ◦

    参加メンバで新規のアイデアを創出する会議 • 合意形成（収束） ◦ 複数案の中から1つを絞り込む • 進捗確認会議 ◦ タスクの進捗状況を同期し、必要であれば手をうつ （例: 追加で新規に施策を始める、やらないことを決める　など） • 情報共有 ◦ 業務に関わる様々な情報を同期する | ミーティング前

30. © 2021 Stockmark Inc. いずれも状態に変化を起こしたい 19 • 次の施策案がわからないのでブレストし、 アイデアを収束して次のアクションを決める •

    進捗確認して、施策の次のアクションを決める • 情報共有した結果、従業員の考えに変化が起こり 次の行動がおきる | ミーティング前

31. © 2021 Stockmark Inc. いずれも状態に変化を起こしたい 19 • 次の施策案がわからないのでブレストし、 アイデアを収束して次のアクションを決める •

    進捗確認して、施策の次のアクションを決める • 情報共有した結果、従業員の考えに変化が起こり 次の行動がおきる 　　共通しているのは 　　ミーティング後に人や物事の状態が変化していること 　　　⇒ この “変化後の状態” がミーティングのゴールになる | ミーティング前

32. © 2021 Stockmark Inc. 目的(どんな状態を作りたいのか) を言語化して伝える 19 • ミーティング後にどんな状態になっていたいか、 これが明確でないと参加者の当事者意識が薄れる

    　∵ どのようにミーティングにコミットすればいいか理解しにくい • この目的を打ち合わせ案内に載せておく | ミーティング前

33. © 2021 Stockmark Inc. 目的(どんな状態を作りたいのか) を言語化して伝える 19 • ミーティング後にどんな状態になっていたいか、 これが明確でないと参加者の当事者意識が薄れる

    　∵ どのようにミーティングにコミットすればいいか理解しにくい • この目的を打ち合わせ案内に載せておく • Tips / 目的を「〜すること」で書かない ◦ たとえば「今後の進め方について議論すること」は 期待する状態に至るまでの途中過程でしかない 議論した結果、何かを起こすのが目的 | ミーティング前

34. © 2021 Stockmark Inc. 参考: 状態定義に迷ったら？ ⇒ SMARTを応用 19 •

    Specific & Measurable ◦ ミーティングが終わる状態が明確で、判断可能かどうか？ ◦ 例: AさんとBさんの次のタスクが1つずつ決まっていること • Attainable ◦ その時間で達成可能かどうか？ ◦ たとえば、1時間のミーティングで事業計画をゼロから合意するのは困難であるため プロセスを分解したほうがよい • Relevant ◦ 組織・チームの目標と関連しているか？ • Time-bounded ◦ 期限は明確か？ | ミーティング前

35. © 2021 Stockmark Inc. 誰を呼ぶべきか？ 19 • 油断すると「とりあえず関係しそうだから呼んでおくか」の誘引力がある ◦ これは全社にとっては最適ではない

    ◦ 迷ったら呼ばない方が良い（あとでメモ共有しますね、など） | ミーティング前

36. © 2021 Stockmark Inc. 誰を呼ぶべきか？ 19 • 油断すると「とりあえず関係しそうだから呼んでおくか」の誘引力がある ◦ これは全社にとっては最適ではない

    ◦ 迷ったら呼ばない方が良い（あとでメモ共有しますね、など） • 参加させるべきは目指す状態達成に貢献できる人 ◦ たとえば ▪ 収束系のミーティングであれば意思決定できる人 ▪ 発散系のミーティングであれば、必要なアイデアを出せそうな人 | ミーティング前

37. © 2021 Stockmark Inc. 「え…　呼ばれなかったんだけど…」 19 “自分も関わっている仕事なのにミーティングに呼ばれないという 事態になると、「のけ者にされている」「能力がないと思われている」と いった不安がどっと押し寄せてくる。 認めたくはないかもしれないが、

    私たちはミーティングに呼ばれると、 社内での価値が認められていると考えて安心する傾向がある。” | ミーティング前 https://www.sunmark.co.jp/detail.php?csid=3794-4

38. © 2021 Stockmark Inc. 「え…　呼ばれなかったんだけど…」 19 “自分も関わっている仕事なのにミーティングに呼ばれないという 事態になると、「のけ者にされている」「能力がないと思われている」と いった不安がどっと押し寄せてくる。 認めたくはないかもしれないが、

    私たちはミーティングに呼ばれると、 社内での価値が認められていると考えて安心する傾向がある。” ⇒ 回避のための方法例: 　・出席しなかった人に議事録を明示的に共有しておく 　 ・議事録を読んだ上で、出席が必要なら参加を考慮する | ミーティング前 https://www.sunmark.co.jp/detail.php?csid=3794-4

39. © 2021 Stockmark Inc. 参加人数は少なければ少ないほど良い 19 • 「社会的手抜き」 ◦ 人は集団作業において、関わる人数が多いほど

    1人当たりの生産性が下がる傾向がある • 目安として “7名” 以下 ◦ 書籍 超会議術 によれば、7名以下の場合に 内職する可能性が 67% 下がるとされている | ミーティング前 https://gihyo.jp/book/2020/978-4-297-11750-4

40. © 2021 Stockmark Inc. タイプによって事前情報を用意しわける 19 • 意思決定系（これは多くで当たり前） ◦ 施策のオプション、それぞれのPros/Cons、Factとなるデータなど

    • アイデア発散系 ◦ 考えるにあたり必要な前提条件を提示 ◦ たとえば、CSチームから最近の顧客の声について提供　など | ミーティング前

41. © 2021 Stockmark Inc. 資料って事前に読んできてもらうの？ 19 • 事前に読めるチームならば、読んでもらったほうが早い ◦ いきなり議論から開始できるため

    | ミーティング前

42. © 2021 Stockmark Inc. 資料って事前に読んできてもらうの？ 19 • 事前に読めるチームならば、読んでもらったほうが早い ◦ いきなり議論から開始できるため

    • ただ、現実として全員が読めるわけではないときもある ◦ たとえば、高優先の顧客対応が入ってしまった　など | ミーティング前

43. © 2021 Stockmark Inc. 資料って事前に読んできてもらうの？ 19 • 事前に読めるチームならば、読んでもらったほうが早い ◦ いきなり議論から開始できるため

    • ただ、現実として全員が読めるわけではないときもある ◦ たとえば、高優先の顧客対応が入ってしまった　など • なので、オススメは黙読時間を設けること。 冒頭の5-10分で、黙って全員が各自読み込む。 沈黙を恐れていけない。 | ミーティング前

44. © 2021 Stockmark Inc. 時間はどうするの？ 19 • とりあえず「1時間」だけはNG！ ◦ 当たり前だが短ければ短いほど良い

    | ミーティング前

45. © 2021 Stockmark Inc. 時間はどうするの？ 19 • とりあえず「1時間」だけはNG！ ◦ 当たり前だが短ければ短いほど良い

    • 25分 / 50分 が個人的なオススメ (Google Cal なら自動設定できる) | ミーティング前

46. © 2021 Stockmark Inc. 時間はどうするの？ 19 • とりあえず「1時間」だけはNG！ ◦ 当たり前だが短ければ短いほど良い

    • 25分 / 50分 が個人的なオススメ (Google Cal なら自動設定できる) | ミーティング前

47. © 2021 Stockmark Inc. 続いてミーティング本編の話 19 • ミーティング前 • ミーティング中

    ◦ 序盤・中盤・終盤 • ミーティング後

48. © 2021 Stockmark Inc. イントロ of イントロ に チェックイン 19

    • チェックイン ◦ 少人数(2-4人)であれば、「今の気持ち」などを 30秒程度で話してもらう ◦ 5人〜　であれば、チャットに書いてもらってファシリテーターが拾う | ミーティング中 (序盤)

49. © 2021 Stockmark Inc. イントロ of イントロ に チェックイン 19

    • チェックイン ◦ 少人数(2-4人)であれば、「今の気持ち」などを 30秒程度で話してもらう ◦ 5人〜　であれば、チャットに書いてもらってファシリテーターが拾う • なぜか？ ◦ 少しでも意見を出しやすい雰囲気を作るため ◦ 参加者の当事者意識を高め、意識を「今ここ」に持ってくるため ◦ チャットの場合）マルチチャネルのコミュニケーションOKと伝わるため | ミーティング中 (序盤)

50. © 2021 Stockmark Inc. イントロ of イントロ に チェックイン 19

    | ミーティング中 (序盤) https://gihyo.jp/book/2020/978-4-297-11750-4 “29社の社内会議を分析したところ、 冒頭に雑談を入れた会議の発言数は、 雑談を入れなかった会議に比べて 1.7倍 になりました。 発言する人の数も 1.9倍 でした。”

51. © 2021 Stockmark Inc. 続いて 背景・目的、アジェンダ、参加者への期待を話す 19 • ミーティングが必要となった背景、終了時の状態（目的）を伝える |

    ミーティング中 (序盤)

52. © 2021 Stockmark Inc. 続いて 背景・目的、アジェンダ、参加者への期待を話す 19 • ミーティングが必要となった背景、終了時の状態（目的）を伝える •

    その状態に至るべき手順（アジェンダ）を伝える ◦ 例：10分個人ワークでアイデアを出し、20分で共有と収束して 　　次のアクションを決めます | ミーティング中 (序盤)

53. © 2021 Stockmark Inc. 続いて 背景・目的、アジェンダ、参加者への期待を話す 19 • ミーティングが必要となった背景、終了時の状態（目的）を伝える •

    その状態に至るべき手順（アジェンダ）を伝える ◦ 例：10分個人ワークでアイデアを出し、20分で共有と収束して 　　次のアクションを決めます • 名前を呼び上げて 「〇〇さん、顧客視点からのアイデア出しをお願いします！」 と伝えて、さらに当事者意識を高める(+ 軽い緊張状態を作る) | ミーティング中 (序盤)

54. © 2021 Stockmark Inc. 3W(When/Who/What) を終了前に明確化 19 • いつまでに、だれが、なにを　明示的にふりかえる •

    なぜか？ | ミーティング中 (終盤)

55. © 2021 Stockmark Inc. 3W(When/Who/What) を終了前に明確化 19 • いつまでに、だれが、なにを　明示的にふりかえる •

    なぜか？ ◦ 決まってないとボールが浮いて、結局実行されない（可能性が高まる） ◦ ミーティング中全てに全員が集中しきれているわけではないので、 「あれ、それってAさんがやるんでしたっけ？」のような 認識齟齬が大なり小なり発生しているため | ミーティング中 (終盤)

56. © 2021 Stockmark Inc. Tips / When は明確なほど良い 19 •

    たとえば「2月上旬頃にお願いします」はNG。 • なぜならば、解釈がブレるため。 ある人は ~2/10 かもしれないし、別の人なら2/1-3 あたりかもしれない • 「2月5日 までにお願いします」などと、明確化しておく | ミーティング中 (終盤)

57. © 2021 Stockmark Inc. Tips / Who は個人名で依頼する 19 •

    たとえば「これはAチームが担当ね」というのは危険 • なぜならば、Aチームから複数参加している場合に、 ボールが浮きやすいため • 「Aチームの〇〇さんお願いします」と、あえて名前を読み上げておく ◦ もしその場で決まらないなら 「〇〇さん、このタスクのアサインをお願いします」と 次のボールの持ち人を明確にする | ミーティング中 (終盤)

58. © 2021 Stockmark Inc. Tips / What になってないことを確認しておく 19 •

    What を決めておくのは必須 • 「やらないこと」「まだ決まってないこと」 についても、余裕があれば考えを同期しておけると良い。 まだ決まってないことは、次のアジェンダ候補になる。 | ミーティング中 (終盤)

59. © 2021 Stockmark Inc. ミーティング自体をふりかえりする 19 • そもそもミーティングは少ないほうが良いし時間も短い方が良い • 常に最適なミーティングを追求するために

    継続的にふりかえり　する | ミーティング中 (終盤)

60. © 2021 Stockmark Inc. ミーティング自体をふりかえりする 19 • そもそもミーティングは少ないほうが良いし時間も短い方が良い • 常に最適なミーティングを追求するために

    継続的にふりかえり　する • 具体的には… ◦ ミーティング終了の3分前に ▪ 「どうすれば、もっと上手くできたでしょうか？」 ▪ 「開催時間と頻度はこのままでよいでしょうか？」 と問いかけ、一緒に考えていく | ミーティング中 (終盤)

61. © 2021 Stockmark Inc. 前半(ミーティングの基本) おわり

62. © 2021 Stockmark Inc. 後半 ファシリテーション

63. © 2021 Stockmark Inc. ファシリテーションとは何か？ 19 “ファシリテーション（facilitation）とは、 人々の活動が容易にできるよう支援し、 うまくことが運ぶよう舵取りすること。 集団による問題解決、アイデア創造、教育、学習等、

    あらゆる知識創造活動を支援し促進していく働きを意味します。” 日本ファシリテーション協会 https://www.faj.or.jp/facilitation/ より引用

64. © 2021 Stockmark Inc. ファシリテーションとは何か？ 19 “ファシリテーション（facilitation）とは、 人々の活動が容易にできるよう支援し、 うまくことが運ぶよう舵取りすること。 集団による問題解決、アイデア創造、教育、学習等、

    あらゆる知識創造活動を支援し促進していく働きを意味します。” 日本ファシリテーション協会 https://www.faj.or.jp/facilitation/ より引用 上記の定義はかなり広く、今日の説明では 「ミーティングで参加者の能力を最大限発揮してゴールを達成すること」 をファシリテーションと定義する

65. © 2021 Stockmark Inc. なぜファシリテーションが重要なのか？ 19 • 参加者の全員が議論に集中しすぎると 脱線・枝葉の議論へ進んでいることに気づけなくなるため

66. © 2021 Stockmark Inc. なぜファシリテーションが重要なのか？ 19 • 参加者の全員が議論に集中しすぎると 脱線・枝葉の議論へ進んでいることに気づけなくなるため •

    ファシリテーターは、開発におけるスクラムマスターのように 一歩ひいて / バルコニーに立って俯瞰して 「今、この議論で目的に向かって進んでいるか？」を観察し 必要に応じて介入していく

67. © 2021 Stockmark Inc. ファシリテーターって人を毎回たてるの？ 19 • ミーティングの参加者の誰かが ファシリテーターロールを担えれば良い •

    実際に参加者の誰かが「影のファシリテーター」となるケースもある ◦ 明示的にファシリテーター指名されていないが 議論・対話を誘導している人

68. © 2021 Stockmark Inc. ファシリテーター は具体的に何をするのか？ 19 1. ミーティングの目的、手順を設計する 2.

    ミーティング参加者から意見を引き出す 3. 議論を可視化する ◦ ホワイトボードに書いて流れを整理 ◦ miroなどで可視化して整理する 4. 引き出して可視化した意見をまとめて意思決定/収束する 5. 振り返りの機会を作る (前半で話したので省略)

69. © 2021 Stockmark Inc. 1. ミーティングの目的、手順を設計する 19 • 前半で述べた目的（終了時の状態）を定義する •

    参加者を決める • 目的に至るための議題・アジェンダをつくる ◦ 例： ▪ 5分: 背景の資料を読む時間 ▪ 5分: 個人ワークでアイデアを出す ▪ 15分: アイデア共有とカテゴライズ ▪ 5分: 次のアクションまとめ

70. © 2021 Stockmark Inc. 2-1. ミーティング参加者から意見を引き出す 19 • 参加者全員の能力を最大化して適切な結論を得るために 「全員」の意見を引き出すのがポイント

    • 常に同期で話してしまうと、あっさり時間切れになる そこで、 非同期の個人ワーク時間 を上手く使う • 例：miro付箋に個人の考えを書く時間を3分取る、 　　会議Chatに書いてもらう時間を2分取る　など

71. © 2021 Stockmark Inc. 2-2. ミーティング参加者から意見を引き出す 19 • 同期の議論・対話は参加者を観察して話を振る •

    30分のミーティングで5人いれば単純に1人6分しか話せない ◦ えてして、1人で10分以上話しちゃう人もいがち… • そこで、ファシリテーターは発言を制止して 「〇〇さんありがとうございます！ 　まだ、BさんとCさんの意見をいただけてないので 　いったん、Bさんにまずお話ください」

72. © 2021 Stockmark Inc. 2-3. 問いが重要 19 • ファシリテーターの提示する「問い」によって議論の方向が変わる •

    問いの出し方はスキルであり・テクニック https://book.gakugei-pub.co.jp/gakugei-book/9784761527433/ https://question.mimiguri.co.jp/ 詳��は書籍参照

73. © 2021 Stockmark Inc. 3. 議論を可視化する 19 • 人の認知リソースには限界があるため 30分ある会議の全員の発言を細かく覚えるのは無理

    ◦ そこで、「いま何を話しているのか？」を可視化する • 可視化手段は ボード や docs を (いずれもリアルタイムEditが大事)

74. © 2021 Stockmark Inc. 4. 引き出して可視化した意見をまとめて意思決定する 19 • 前段で ◦

    どうやって意思決定するかを合意しておく • 意思形成の方法 ◦ 意思決定者(e.g. XX Manager) が決める ◦ 多数決 + α で決める ◦ 多様決で決める ▪ 最も良いもの + 最も悪いもの の両方に投票して 賛否が集まったものに注目する方法

75. © 2021 Stockmark Inc. 多数決の注意点 19 • 案Aを単純に選ぶと、案Bと案Cの意見を黙殺する • そのため

    ◦ 多数決はざっくりとした絞り込みに使う ◦ 少数意見のメンバに違和感について意見を言ってもらう 案A 案B 案C

76. © 2021 Stockmark Inc. 後半(ファシリテーション) おわり

77. © 2021 Stockmark Inc.