很值得一读，摘出关键点几句话

1972年，柳正井继承自父亲家业，一开始销售西服，柳接受家业后，觉得西服虽然毛利大但是周转慢，逐步转向休闲服，并为了做到低价、优质，由销售海外品牌折扣衣服到逐步自己去设计、监督生产。柳也是受到了美国gap、limited的启发，希望做成一个“任何时候都能挑到衣服的巨大仓库”、“自助”、“让顾客可以自由选择的环境”、“店员非必要不去打扰”、并强调“服装店基本功能——容易穿着，与其他服装容易搭配”。公司在1984年开张优衣库一号店，并在1994年广岛证券交易所上市，资金紧张局面缓解。

但1996年决算日，发现平均销售额下降7pct，库存增啊，同时叠加了纽约涉及子公司（1996）、spoqlo和famiqlo（1997）两类店铺的失败。公司将进入瓶颈期，公司实行了abc变革：迅速锁定长效产品（而不是把现有产品卖出去）、营销和商品开发计划联动（完美表现商品畅销的理由）、从商品规划到销售都要彻底贯彻门店对应和sku管理杜绝浪费。

1998年11月东京原宿店开业，公司推出主打产品摇粒绒产品一炮打响，建立了品牌形象（低价优质，以前被认为便宜没好货），这种品牌形象从东京走向全国，公司开始重新充满活力，并在1999年4月进入上海、2000年开始拓展海外。

总结优衣库成功的关键，主观上，有一个是公司自身定位当时有别有其他品牌，做到优质低价；二是柳一直强调的，要有强大而迅速的执行力，迅速实践、如果失败了迅速止损即可，不要停留在理论和计划；三是诸多的管理理念以及其不断的迭代变革（组织架构调整、员工自身要能够思考变通、经营管理由集中变为授权专业经营团队），使得公司能够齐心协力。但客观上，可能和日本经济发展阶段有关（泡沫后人们开始关注去品牌、高性价比，类似现阶段的小米、严选）。

下面是书中一些关键点：

• 起步时退换货比例虽然高，但是可以作为了解客户反馈的契机；
• 不去尝试就不知道很多道理，总结教训并用到下一次实践中。关键是失败后，能否及时抽身，必须果断止损。经常问自己，要怎么改变，发挥主观能动性，积极进行变革尝试；
• 速度和执行力：

• • 凡事决胜取决于速度。速断速决，做错了也不要紧，快速纠正就行（快速迭代）；
  • 一旦决定做，制定了经营决策，就要马上行动，坚决执行；
• spoqlo、famiqol的失败：和优衣库定位区分不明显。这种尝试完全是满足自我的自以为是；
• 企业早期，如果每个人都能都独立思考，就会迷失方向；后期，没有独立思考，则无法进行突破。
• 公司在跨过1000亿日元时候的ABC变革：

• • 经营管理权，由发展初期的权利集中，转为移交给专业经营团队；
  • 经营初期由总部主导，追求标准化快速开店，成熟后变为尊重门店根据当地特点自主决策，以消费者为中心；
  • 设计事务全部集中到东京原宿一个事务所；
  • 建立与绩效挂钩的薪酬体系；
  • 每周一次例会制度；
• 一个可以执行的方案，一定是边执行边修正的；
• 如果自己没有要成为在这个领域里屈指可数的专业人员的志向，你的附加值就无法增加，不需要半吊子的人；
• 组建团队，必须有明确的目标、明确的分工和职责、明确的做事规则；
• 经营理念非常重要，这是让大家凝聚在团队中的理由。
• 组织架构必须时刻变化。一旦组织系统成立，有时候很多工作是为了维持这个组织系统而存在的，维持组织的运转似乎成为了工作的主要目的。组织机构一旦变的庞大，人们很容易滋生稳妥的想法，领导追求稳定甚于变化。但是组织架构是为工作而存在的，必须随着公司的经营目标、市场环境变化而变化。以项目为单位的组织形态是最佳形态；
• 和公司在伦敦一开始开店失败，一是因为雇佣的当地职业经理人，不能理解公司的经营理念和纪律，二是追求快速扩张（而不是一家店稳妥后再去扩大，开一家、巩固一家、盈利一家）；
• 要建设理想的企业，必须是一群有正确思维的人，想着既定目标，用正确的方法去实践；
• 一旦发现机会，就要积极主动去争取，并马上付诸行动。客观要素和主观能动性结合才可能成功；
• 自我管理是成熟的标志，所谓成熟是无论你到哪里，在什么环境，凭你的工作能力都能生存；自我反省，是反省自己的的行动和行为，并运用到下一步，这个周期要自己去驱动，让他进入循环轨道；
• 结果导向，至少绩效的80%是结果；
• 如果只是把工作看成是公司让我做的，而不从自身成长去考虑，是不会进步的；